《中國泛家居行業研究報告（2013年度）》/全文
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五、外貿企業的戰略重心大轉移
受到外貿經濟環境的影響，我國不少出口海外的企業都開始為以后的發展思考，有的企業逆思維分析，直接把業務重心轉向國內，但是這樣一來就需要面對兩個問題：第一，內銷渠道；第二，終端消費者的習慣差異。這樣的背景下，對于一直習慣出口的企業在轉變的過程中，都是通過電子商務這個平臺進行“試水”。
外貿壓力變大的因素主要在：原材料的成本上漲、人力成本的上升、人民幣升值等等的因素都受到海外訂單的影響出現明顯的下降。這個方面表現得最為明顯的是依靠人力勞動成本生產的服裝出口廠家，按照目前的行業發展來說，利潤幾乎是只能維持企業的基本運營，有的企業是有單也賺不到錢的狀態。
出口的渠道變窄，企業開始尋求轉型發展的道路，在國內消費被逐漸釋放的時候，不少的出口企業都看到其中的商機，為自己企業的產品打開國內的新目標成為不少出口企業的共識，同時使用電子商務平臺進行推廣都是企業的首選。
出口企業開始決定進行網絡營銷，都紛紛表示這一方式可以在國內的市場推廣品牌，提升產品的文化，提高產品的附加值，對于以后的發展也是有利的。比如之前出口玩具業務的公司就進行互動型的電子商務平臺，設置在線游戲和漫畫等娛樂功能，帶動顧客的參與興趣，增加網站的宣傳度和關注度。
外貿企業進行內銷這一轉型是比較漫長的過程，畢竟在此之前都是把網站作為形象展示的媒體，如果進行網絡營銷還是需要進行很多的工作的，包括系統管理、支付方式、物流配送、在線客服等等，這些功能的完善對于網絡營銷有著重大的意義。
第二節 國內品牌企業的渠道模式
一、雷士照明為代表的運營中心模式
1．營銷網絡框：雷士專賣店一般分布于燈飾城、家居廣場、建材市場內部及周邊（不進建材超市和賣場）。
2．運營中心基本模式：運營中心模式強調品牌在渠道上的主導作用，突出了以品牌為核心的渠道運營模式。運營中心統一負責所轄區域的產品銷售、市場管理、品牌推廣等事宜，運營中心可以提供照明效果設計、照明技術方案、照明工程實施等全程服務。在雷士上市之前，雷士甚至對各運營中心進行了20％-30％不等的參股，以加強對經銷商的掌控。
雷士一直采用現款提貨模式，按照銀行的信用卡管理體系向經銷商提供授信，形式包括現金和貨物。雷士先行墊付一定的額度后，規定經銷商必須像信用卡一樣如期還款，如果不按期還款，經銷商將喪失信用，無法再像從前一樣“先行刷卡”。
3．對各級經銷商的支持：在這種高度放權的運營中心管理模式下，雷士要想牢牢把握對各省渠道的控制，必須對經銷商進行支持，而雷士對經銷商的支持是全方位的。每年除了在銷售、廣告、培訓等方面為運營中心提供系統的支持外，還會對市場源源不斷地投入資源，包括推廣物料、終端建設費用、人員補貼等，而且這種資源的投入是遞增式的，而具體的區域市場運作與管理則交給了運營中心。
二、華強本邦為代表的大批發模式
大批發模式：通過廠家鋪貨快速發展加盟分銷商，能夠將企業生產的產品快速鋪到市場，品牌企業也能通過大批發模式快速發展。
華強本邦電器有限公司位于廣東省佛山市順德區，生產室內照明燈具(支架、燈盤、筒燈、鎮流器、石英射燈),到研發室外照明燈具(投光燈、泛光燈、埋地燈、工礦燈、道路燈)、照明光源(節能燈、熒光燈、環形管、鈉燈、鹵鎢燈、金鹵燈、普泡、裝飾泡)、建筑電器配件(開關插座)、通風設備(家用換氣扇、工業排氣扇)、消防燈具(應急燈、疏散標志燈)等，通過快速鋪貨，跑馬圈地式的擴張，大批發模式幫助華強本邦實現了高速增長。2006年，經過兩年多的努力，本邦照明已經建立了一個遍布全國的銷售網絡。本邦照明也是在那時候開始發展成為行業明星。
然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了品牌前行的步伐。大批發模式下，存貨空間分布上，品牌總公司一般占到總量的15%-20%，區域分銷商和終端零售加盟店占到70%-80%。市場好的時候，經銷商有一些存貨不是問題，市場一放緩，庫存積壓越來越多，問題就出現了。在大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，完成銷售多依靠代理商，往往出現暢銷產品斷貨、其他產品積壓的情形。
三、金達維沙華為代表的連鎖專賣模式
金達維沙華是金達照明與世界頂級水晶制造商施華洛世奇（SWAROVSKI）聯手在2005年12月1日推出的品牌，這是照明行業首次與世界第一水晶配件品牌施華洛世奇的強強聯手，金達照明從此走上了高檔水晶燈之路。而高檔水晶燈與普通照明產品不一樣，需要專業的擺設才能顯示出其奢華的檔次，在這樣的情形下，金達照明開始了連鎖專賣的渠道模式。當金達·維沙華開始以專賣形式在全國推廣時，上海希莉娜燈飾董事長高肇君首次就投入近百萬元來開維沙華品牌加盟店。2005年年底，水晶燈專賣店品牌在國內尚屬鳳毛麟角，而金達照明董事長史佛蘭則帶領著她的團隊開疆拓土，在2年時間內，就成功開拓70多家網點，重要的是，即使在金融危機的沖擊下，金達照明的銷售額仍然保持著每年25%的增長速度。
在渠道建立中，金達照明在各主要城市重點燈具市場開設品牌專賣店，以零售為主，從全國各地精心挑選優秀商家，店面形象也統一設計。金達照明不僅指導商家進行專賣店產品陳列，營造良好購物環境，還不斷對商家進行管理和培訓，提升單店銷售，在產品款式上加大經銷商評判權利，滿足商家需求。在此基礎上，金達照明形成了強有力的商家網絡體系。
四、勤上光電為代表的工程銷售模式
營銷思路：勤上光電主要生產LED工程照明，借助國家對LED照明的政策東風，憑借自身的品牌影響力和工程渠道的操作能力，以承接各類工程訂單為主要的營銷渠道，其加盟發展的經銷商也是具有極強工程能力的工程經銷商。前兩年開始，勤上光電推出“百城千店”的渠道模式，但終端商家并不承擔終端銷售的功能，而是主要承擔展示、售后服務、配套的功能。工程訂單主要還是由總公司進行投標獲取。當地的工程商如果對展示產品的效果滿意，就會直接向公司采購。百城千店只具備品牌宣傳和渠道的功能。
營銷案例：2012年，勤上光電積極抓住廣東省推廣使用LED照明產品的歷史性機遇，整合優勢資源，開拓創新，在經營管理、市場業績、渠道拓展、工程項目及品牌建設等方面都取得了積極進展。成功中標了人民大會堂萬人禮堂及周邊設施LED照明節能改造項目、國家三部委LED照明產品補貼項目、國家發改委應對氣候變化對外吳增贈送項目等重大利好項目，并連續中標日本群馬縣、廣百、廣州地鐵、滬寧高速、清遠、廣州鄉鎮路燈等一系列工程項目，成為全球業內成熟應用工程案例最多、技術最領先的企業。
五、開元燈飾為代表的古鎮早期坐商模式
坐在家門口守著樹樁等兔子，這就是中山古鎮傳統特色的“坐商”營銷模式。作為中山古鎮元老級的燈飾企業，開元燈飾也是靠坐商模式起家的。這種營銷模式是在產品生產出來后，企業便將產品放到自己的門市等待經銷商的光顧，由全球各地的經銷商直接在其門市選中某種產品，然后就由貨運部將該燈飾產品運到經銷商所指定的地區，經銷商收到貨后企業便完成了整個銷售過程。這種營銷模式簡單而直接，這種模式能夠長期存在，主要是因為古鎮已經成為“中國燈飾之都”，每天能吸引大批的國內外采購商到古鎮來購燈，燈飾企業只要有自己的門市，就可以很輕松地招攬到自己的經銷商，基本能夠解決企業的生存問題。
這種銷售模式，燈飾企業的產品在銷售過程中減少了很多開拓市場的環節，節約了營銷成本，但這種模式也存在很多的缺陷。首先，由于燈飾企業的營銷渠道主要依靠經銷商，從而導致了經銷商的銷售業績和穩定性在一定程度上直接影響著企業的穩定發展，同時也制約了企業的發展空間。因此，在市場競爭日益激烈的情況下，一些企業為了穩定自己的經銷商，保護自己的客戶群體，不得不利用降低價格或者降低產品的生產質量來滿足經銷商所追求的巨額利潤率。其次，由于企業很少直接參與全國各地的終端市場開拓，從而很難樹立自己的形象品牌，無法穩定消費群體對企業的產品認識。在激烈的市場競爭中，一些實力較強的企業在品牌和價格上并不能體現出自己企業本身的優勢，對于眾多的企業而言，只局限依靠經銷商來開拓市場，很難滿足企業發展和壯大的需要，間接性的將企業變得經銷商手中的籌碼，使得企業本身無法獲得更大利益與實際當中的品牌宣傳。