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2013年11月30日18:32 | 中國發展門戶網 www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

1．適宜條件

（1）企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要。

（2）企業所在產業的增長潛力較大。

（3）企業具備前向或后向重組所需的資金、人力資源等。

（4）銷售或供應環節的利潤率較高。

（5）企業現有供應商的供應成本較高或可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求。

（6）供應商數量較少而需求方競爭者眾多。

（7）企業所在產業的增長潛力較大。

（8）企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向重組有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。

2．優缺點

有利于節約與上、下游企業在市場進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。但增加企業內部管理成本，企業規模并不是越大越好。

（三）供應鏈重組

所謂供應鏈重組是指在產品的生產和流通過程中所涉及的供應商、制造商、零售商等之間關系的重新塑造，是對現有供應鏈關系的整合。

基于客戶需求的供應鏈優化重組以全面分析客戶需求為基礎，以客戶滿意為目標，在現有供應鏈之上對供應鏈成員所擔負的職能進行重組，將供應鏈中的功能轉移到最適合的成員身上，使整個供應鏈協調運轉，增加整個供應鏈價值，提高效率。

根據實施需要，在針對客戶需求進行供應鏈重組時，應充分遵循以下原則：根據不同群體的需求劃分客戶，以使供應鏈適應市場需求，按市場進行物流的客戶化改造，滿足不同客戶群需求并確保供應鏈能夠盈利；產品差異化應盡量靠近用戶，以便能通過供應鏈實現快速響應；職能轉移時，應盡量讓工作由那些處于最佳位置的成員去做。傳統情況下，工作一般是由直接受益的成員去做，或者是由每一成員重復去做。考慮提高供應鏈的效率，原則應該是：工作應當只做一次,而不應重復；并且應當由處于最佳位置的成員去做，而不管他是否這一工作的直接受益者。

三、商貿流通企業重組案例及分析

（一）上海百聯集團

2003年4月24日，由上海一百(集團)有限公司、華聯(集團)有限公司、友誼(集團)有限公司、物資(集團)總公司四家企業歸并整合而成的上海百聯(集團)有限公司成立，年銷售額超過500億元，成為國內第一大規模商業企業一一商業航母級企業。

1．在擴張的范圍方面，制定了立足上海、登陸長三角、延伸華東、拓展全國的發展戰略，百聯的目標是成為中國第一、世界一流的流通產業集團。把重點放在上海，是因為這是其大本營；把重點放在長三角，是因為長三角是百聯的勢力輻射范圍；把重點放在華東是因為華東是中國經濟最具活力的地區，百聯為此制定了長三角發展行動綱領，并同時在西南（天府購物中心）、東北、華北（石家莊的地產項目）等地區展開全國的布點。擴大網點覆蓋，凸現局部優勢，以先進的零售業態服務于中西部地區。

2．在業態上，實施組團式發展業態發展策略。一是百聯正在探索組團式發展的方式與積極擴大戰略聯盟并舉，實現了資源互補。其特點是以購物中心、大型超市為平臺，利用集團多業態的組合優勢，實施超商、百貨、專業專賣等業態的聯動發展，達到內部資源共享的目的。二是業態結構調整與發展并舉，提高了市場競爭力。最具有代表性的連鎖業態綜合超市和便利店開始步入發展快車道，加盟模式得到有效推進。

3．采取多種形式的途徑進行擴張。百聯集團采取的是重組、自建直營店、重組、合作聯盟、特許加盟、輸出管理等方式進行快速擴張。聯華超市先后并購浙江省排名第一位和第二位的商業連鎖企業華商集團和萬家福超市，實現強強聯手，通過資金優勢與區位優勢相結合，推動合作雙方雙贏發展；并與天津一商集團等企業合作，共同開發市場。在河北、廣西加快并購步伐，成果顯著。

4．以功能互補的方式實施局部擴張。百聯集團重組后。擁有為百貨、購物中心、超市商業、專業專賣、物流、商業房產、投資和汽車等八大板塊，幾乎涉及商業領域的所有板塊。百聯集團可以根據擴張的目的與意圖在業態和規模上有所不同。首先，百聯集團在現有的商圈內開設一家與總店業態相同或業態互補的分店，通過分店與總店之間的不同定位，實現功能上的互補，從而在擴大零售企業整體商圈范圍的同時，也能夠獲得市場方面的協同效應。其次，百聯集團選擇在城市中的其他商業中心區開設規模較小的分店，利用總店的品牌效應迅速在市場中立足，擴大整個零售企業在該城市的市場份額，這是為跳出總店商圈發展極限而尋求的擴張方式。

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