編者按：TCL是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的領(lǐng)頭者，其在探尋國(guó)際化道路中的魄力和勇氣值得欽佩。無(wú)論得與失，TCL均給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化提供了一個(gè)范本，為后來(lái)者提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
整合成本大于想象
對(duì)于TCL的海外并購(gòu)，李東升最常說(shuō)的一句話是“整合的成本遠(yuǎn)大于我們的想象”，但整合的成本究竟是什么？一項(xiàng)重要的答案是“現(xiàn)金流的消耗”。
并購(gòu)現(xiàn)金支出
TCL并購(gòu)湯姆遜用的是換股方式，但并夠阿爾卡特卻支付了5500萬(wàn)歐元（5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。不過(guò)，這5.5億元相對(duì)于之后的現(xiàn)金流支出，只是一個(gè)小數(shù)……
巨額虧損承擔(dān)
并購(gòu)前的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài)，并購(gòu)后整合效應(yīng)的遲遲不能釋放使TCL承擔(dān)了巨額的虧損成本：2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元，而集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)整體虧損16億元；2006年中期TTE實(shí)虧7.63億元，撥備8.31億元，總虧損額高達(dá)15億元。
周轉(zhuǎn)資金占用
由于海外業(yè)務(wù)多采用信用證等方式結(jié)算，平均結(jié)算期87天，顯著長(zhǎng)于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，受此影響，2004年公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長(zhǎng)了15天，應(yīng)收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業(yè)務(wù)對(duì)存貨的消化作用，因海外業(yè)務(wù)多占用的資金也相當(dāng)可觀。2003年公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流入為6.7億元，2004年為負(fù)13億元，2005年為負(fù)20億元，2006年中期為負(fù)30億元，三季度重組壓縮歐洲業(yè)務(wù)后仍為負(fù)10.7億元。
未來(lái)現(xiàn)金支出
從上面的幾組數(shù)據(jù)我們已經(jīng)看到海外并購(gòu)的高風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金流的高消耗。而對(duì)湯姆遜CRT技術(shù)的過(guò)度重視已經(jīng)導(dǎo)致公司在平板電視上落后于國(guó)內(nèi)其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷(xiāo)售第一的寶座，目前公司正奮起直追，但是這顯然需要大量的研發(fā)和生產(chǎn)投入。
資金分散營(yíng)養(yǎng)不良
TCL目前有五大業(yè)務(wù)群：多媒體電子、通信產(chǎn)業(yè)、數(shù)碼電子、家電和電工。盡管電工和白色家電業(yè)務(wù)都是盈利的，但幾千萬(wàn)元的利潤(rùn)貢獻(xiàn)不足以滿足公司的規(guī)模化投資需求，而且，無(wú)論上述哪項(xiàng)業(yè)務(wù)，要想做大都需要更多的資金投入。
借助資本市場(chǎng)，TCL獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業(yè)務(wù)間的平衡使集團(tuán)總體的金融資源被分散了，結(jié)果導(dǎo)致單個(gè)分業(yè)務(wù)上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計(jì)劃，其中10億元將被用于兼并收購(gòu)以支持核心業(yè)務(wù)發(fā)展；1.94億元用于多媒體業(yè)務(wù)；1.77億用于通訊業(yè)務(wù)；1.95億元用于非相關(guān)多元化的半導(dǎo)體項(xiàng)目；3.8億用于集團(tuán)整體的物流和信息化改造。但實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，由于海外并購(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流緊張，集團(tuán)公司終止了無(wú)繩電話和半導(dǎo)體項(xiàng)目，擬用于并購(gòu)的10億元資金中也拿出6億元補(bǔ)充流動(dòng)資金。
伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，TCL開(kāi)始出現(xiàn)投資不足的跡象：隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，投資現(xiàn)金支出非但沒(méi)有增加，反而呈逐年減少趨勢(shì)：2002年，TCL凈投資現(xiàn)金支出高達(dá)12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬(wàn)元……緊張的現(xiàn)金流阻礙了公司各業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。
2004年手機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%，除了外資廠商的沖擊，自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在緊急“止血”手機(jī)業(yè)務(wù)后，彩電業(yè)務(wù)又出現(xiàn)滑坡，1至9月國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量下降11%，歐美下降30%，新興市場(chǎng)也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩電業(yè)務(wù)已從老大降至第三名，一個(gè)很重要的原因就是在平板電視上的投入不足。
舍車(chē)保帥尋找出路
實(shí)際上，規(guī)模化階段、技術(shù)跟隨的TCL與多元化的標(biāo)桿GE有著本質(zhì)的區(qū)別。后者在各業(yè)務(wù)上擁有核心技術(shù)和絕對(duì)優(yōu)勢(shì)——每個(gè)子業(yè)務(wù)都擁有獨(dú)立的現(xiàn)金流創(chuàng)造力，而集團(tuán)整體能夠在一定程度上控制投資支出的節(jié)奏；但對(duì)于TCL和其他與TCL相似的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)：規(guī)模化+技術(shù)升級(jí)的跟隨=持續(xù)的現(xiàn)金投入，而多元化則使這種現(xiàn)金投入加倍，沒(méi)有了財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，業(yè)務(wù)上協(xié)同效應(yīng)也難以發(fā)揮。
一方面是多個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模化階段的現(xiàn)金需求加總，另一方面則是集團(tuán)有限的金融資源和各分業(yè)務(wù)獨(dú)立的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力不足，結(jié)果便是出現(xiàn)現(xiàn)金流匱乏——海外并購(gòu)只是使這一現(xiàn)象提前暴露出來(lái)。在這種情況下，集團(tuán)選擇了出售非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的集中調(diào)配，化解內(nèi)部融資矛盾。
2005年底TCL集團(tuán)轉(zhuǎn)讓了國(guó)際電工和智能樓宇兩家子公司，收回現(xiàn)金17億元，創(chuàng)造投資收益11億元，這些資金將被用于核心業(yè)務(wù)的集中發(fā)展。
關(guān)于業(yè)務(wù)的分拆剝離，國(guó)內(nèi)許多多元化集團(tuán)都有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為“只要是盈利的業(yè)務(wù)就該保留”，但在市場(chǎng)化環(huán)境下，資產(chǎn)應(yīng)該由最有效的經(jīng)營(yíng)者所有，并獲得最樂(lè)觀投資人的報(bào)價(jià)——羅格朗對(duì)TCL國(guó)際電工和智能樓宇17億元的報(bào)價(jià)，是TCL自身持續(xù)經(jīng)營(yíng)很難創(chuàng)造的價(jià)值（17億元，相當(dāng)于兩家公司2005年凈利潤(rùn)的200倍！）；另一方面，釋放的17億元用在彩電或手機(jī)業(yè)務(wù)上，所能創(chuàng)造的價(jià)值可能遠(yuǎn)不止TCL在電工和智能業(yè)務(wù)上獲得的不到1000萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。
TCL，“壯士斷臂”是為了更好的發(fā)展。選擇“舍棄”是痛苦的，但它又是很多企業(yè)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。
三星和諾基亞都是很好的例子。亞洲金融危機(jī)后，三星對(duì)其業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了大刀闊斧的重組，果斷地剝離了具有壟斷性的電力、國(guó)防部門(mén)，以及重工業(yè)公司中的建設(shè)機(jī)械部門(mén)和叉車(chē)部門(mén)，甚至將公司以往的利潤(rùn)中心——半導(dǎo)體業(yè)務(wù)部門(mén)也整個(gè)賣(mài)掉了！到1999年，公司已剝離資產(chǎn)l9億美元，到2000年剝離資產(chǎn)總額更是高達(dá)60億美元，這些剝離后回收的資金被集中用于支持三星消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的發(fā)展，并最終成就了三星有自主技術(shù)的手機(jī)及筆記本電腦品牌。
曾經(jīng)以造紙為支柱產(chǎn)業(yè)的諾基亞，在上世紀(jì)七十年代開(kāi)始了大規(guī)模電子業(yè)務(wù)投資，并在八十年代將造紙、輪胎、電纜業(yè)務(wù)逐漸剝離，集中了90%的人力和財(cái)力于手機(jī)行業(yè)，目前諾基亞已成為全球最大的手機(jī)制造商，其手機(jī)一項(xiàng)的業(yè)務(wù)利潤(rùn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了之前所有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)總和。
海外并購(gòu)與多元化矛盾
競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)總有多元化的沖動(dòng)，以回避單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入規(guī)模化階段，各業(yè)務(wù)都進(jìn)入了現(xiàn)金流的高消耗時(shí)期，持續(xù)的投入成為決勝的關(guān)鍵。而集團(tuán)作為集中的金融資源供給者，將有限的資源分散在眾多的業(yè)務(wù)上，只能導(dǎo)致全面投入不足。至于海外并購(gòu)戰(zhàn)略，它是規(guī)模化到一定階段的必然產(chǎn)物——海外戰(zhàn)略本身沒(méi)有錯(cuò)，但它絕對(duì)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高消耗的戰(zhàn)略，需要充足的后續(xù)資源支持。
GE的存在讓專(zhuān)業(yè)化的論調(diào)飽受置疑，但是GE的產(chǎn)生有著嚴(yán)格的產(chǎn)業(yè)條件，對(duì)于高度競(jìng)爭(zhēng)且不斷升級(jí)的產(chǎn)業(yè)、對(duì)于一個(gè)規(guī)模化階段的行業(yè)、對(duì)于那些技術(shù)跟隨型的企業(yè)，實(shí)施大規(guī)模的海外并購(gòu)戰(zhàn)略面臨巨大的現(xiàn)金流消耗，與多元化戰(zhàn)略很難并存——除非各子業(yè)務(wù)都能獲得獨(dú)立的現(xiàn)金流創(chuàng)造力。（貝塔策略工作室合伙人 杜麗虹）
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