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中外企業(yè)共享商機

    在奧運場館的運營商中，“海外軍團”頗為引人矚目。中標(biāo)“鳥巢”項目的中信聯(lián)合體中，金州集團就是1986年成立于美國的企業(yè)，1988年進(jìn)入中國市場，在中國為50多家跨國公司提供在華基礎(chǔ)建設(shè)以及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的合作。金州的海外身份也讓中信聯(lián)合體享受了北京市政府的稅收優(yōu)惠政策。

    為了更好地經(jīng)營“水立方”，“華體世紀(jì)”也邀請了悉尼奧運會主體育場運營方澳大利亞澳格登(Ogden IFC)公司，共同組成聯(lián)合項目工作團隊。

    美國AEG公司則與奧林匹克籃球館的投資方五棵松文化體育有限公司合作，成為了場館的運營商。AEG正是貝克漢姆所在的洛杉磯銀河隊及NBA洛杉磯隊的運營商，1995年依靠低價收購一支瀕臨破產(chǎn)的洛杉磯冰球隊和冰球館發(fā)家。早在2007年7月，AEG在決定將亞洲總部設(shè)在北京時，其高層就親往北京奧組委，對北京奧運場館表示了濃厚興趣。

    AEG奉行“場館(俱樂部載體)-球隊(超級球星)-賽事(贊助商)”三位一體場館運營模式，其中充滿了好萊塢式娛樂營銷的色彩。現(xiàn)已有分析人士推測，運營奧運場館只是AEG進(jìn)軍中國的第一步，今后其很可那能會收購一些本土俱樂部或包裝一些本土球星。

    賽后運營難題多

    體育場館的賽后經(jīng)營是世界難題，1998年日本長野冬奧會后，場館設(shè)施的高額維護(hù)費用使長野經(jīng)濟一蹶不振;而2004年雅典奧運會，希臘投入30多億歐元建設(shè)了30多個奧運場館，但賽后，這些場館既沒有進(jìn)行商業(yè)化運作，也未被社會有效利用，基本處于塵封之中，每年1億多歐元的高昂養(yǎng)護(hù)成本成了雅典人的心病。雅典市副市長甚至曾經(jīng)說“雅典奧運會的債務(wù)需要希臘未來幾代人來償還”。

    雖然對體育場館賽后的經(jīng)營模式早已構(gòu)思清晰，但張恒利對“鳥巢”的商用前景也流露出不小的憂慮，“最擔(dān)憂的是中國是否有足夠多的市場化運作空間，‘鳥巢’作為文化演出市場，前景還是很不錯的，但辦體育活動就難說了，中國是否能舉辦足夠多的賽事吸引觀眾呢?如今中國足球隊的水平、國家聯(lián)賽的質(zhì)量都還不夠高。”正因如此，國外體育場館成功經(jīng)營的模式也很難借鑒，張恒利舉了德國安聯(lián)體育場的例子：為了舉辦2006年世界杯，德國在慕尼黑修建了體育場，慕尼黑保險公司安聯(lián)(Allianz)斥資1.2億買下了30年冠名權(quán)。

    “一直有好球隊在安聯(lián)體育場踢球，很多觀眾去看，但在中國就很難復(fù)制這種模式。”

    此外，出售冠名權(quán)也引發(fā)了一些爭議，一個名為“大官人府邸”的博客在8月20日評論道：“這樣一座具有歷史性里程碑的建筑，如果奧運會結(jié)束以后，為了增加收入，在國家體育場名字前面冠以商家名稱，特別是跨國公司名稱，簡直是殺雞取卵的行為，無論如何中國百姓都難以接受。”

    目前，我國絕大多數(shù)大型體育場館的冠名權(quán)開發(fā)還沒有開始，而歐美主要發(fā)達(dá)國家70%的大型體育場館都售出了冠名權(quán)。2000年，美國休斯敦得克薩斯體育場館冠名權(quán)以3億美元售出了30年的冠名權(quán)，悉尼奧林匹克公園主體育場奧運會后一直虧損，將冠名權(quán)賣給澳大利亞電信公司后(Telstra)才盈利。

    張恒利有些擔(dān)心，“從星巴克在故宮開店的事情，就能看出網(wǎng)民的力量有多大。”

    (國際先驅(qū)導(dǎo)報記者王曉潔發(fā)自北京)

來源：新華網(wǎng)

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