8月14日至16日，全國文化體制改革經(jīng)驗交流會將在江蘇南京召開。經(jīng)過多年的探索和實踐，我國文化體制改革在國有文藝演出院團改革、出版發(fā)行業(yè)跨地區(qū)兼并重組等方面取得了明顯進展和積極成果，創(chuàng)新理念和探索舉措比比皆是，文化體制改革正大踏步邁入新的階段。本版特推出一組相關(guān)報道，旨在為各地的文化體制改革提供有益借鑒，為進一步加快文化體制改革營造濃厚氛圍。
——編 者
破繭化蝶拓天地
中國國有文藝演出院團體制改革進入攻堅期
人民網(wǎng)記者 李 舫
7月27日，中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》（以下簡稱“《意見》”），提出了更加明確的國有文藝演出院團體制改革路線圖和時間表，標(biāo)志著我國國有文藝演出院團體制改革進入了攻堅期。
發(fā)展須從體制改革著手
中國擁有世界上數(shù)量最多的國有文藝演出院團，這曾經(jīng)是一筆巨大的文化財富。但是，國有院團多年來的生存境況并不樂觀。從1978年開始，國有院團的演出場次、觀眾人數(shù)逐年攀升，到1985年，達到了創(chuàng)紀錄的74萬場、7.2億人次；1986年，數(shù)字變成了63萬場、6億人次，從此一路掉頭下行，再也沒有恢復(fù)到歷史高點。
改革的呼聲一直伴隨著國有院團。黨的十一屆三中全會以來，國有院團的體制改革在不斷探索：1979年提出“調(diào)整事業(yè)、改革體制”，1983年試行“承包制”，1988年開展“雙軌制”模式，1994年推行中直院團聘任制……
這些接二連三的實驗性探索，不同程度地推動了當(dāng)時的國有院團內(nèi)部機制的改善，但國有院團的生存狀況依舊改觀不大。近20年來，國有院團的經(jīng)費自給率長期在30％—40%徘徊，缺少了國家財政的供養(yǎng)，絕大部分院團都無法在市場上生存。
2003年，僅戲劇演出行業(yè)就為英國創(chuàng)造了38億英鎊的經(jīng)濟價值，美國百老匯為紐約創(chuàng)造了43億美元的直接經(jīng)濟收入。演藝業(yè)所帶來的文化輻射效應(yīng)和潛在利益，更是不可估量。強烈的落差刺激著廣大舞臺藝術(shù)工作者。大量的事實證明，體制的弊端已越來越成為發(fā)展的障礙，不徹底改革體制，就無法從根本上解決院團發(fā)展的沉疴頑疾。在國內(nèi)，民營院團臨危思變，開始占據(jù)演出市場的大部分份額，一些劇目甚至開始走向國際市場。國有院團的改革在探索中前行，人們的認識也隨著改革的探索而不斷深入。
新理念帶來新成績
黨的十六大報告指出：“發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)是市場經(jīng)濟條件下繁榮社會主義文化、滿足人民群眾精神文化需求的重要途徑。”在舊的思想觀念與日新月異的社會現(xiàn)實的激烈碰撞中，我們終于認識到了文化除意識形態(tài)的屬性之外還有產(chǎn)業(yè)屬性，明確在市場經(jīng)濟條件下，絕大多數(shù)藝術(shù)價值都要通過市場來展現(xiàn)，藝術(shù)家的勞動回報大都需通過市場來實現(xiàn)，人民群眾的藝術(shù)喜好也往往通過市場來體現(xiàn)。
2003年文化體制改革試點工作會議鮮明地指出要“以發(fā)展為主題，以體制機制創(chuàng)新為重點”，確定了國有文藝演出院團體制改革的方向和思路：改革的重點由機制變革轉(zhuǎn)向體制創(chuàng)新，通過培育真正的市場主體，逐步有序地把一切能夠進入市場的國有院團變?yōu)檠菟嚻髽I(yè)。
6年來，一大批試點院團解放思想、大膽實踐，打破體制堅冰，成為真正意義上的市場主體，創(chuàng)造了國有院團改革歷史上的諸多“第一”：2004年，北京兒童藝術(shù)劇院轉(zhuǎn)企改制組建第一家演藝股份公司；2004年，江蘇11家省直院團集體轉(zhuǎn)企改制組建第一家省級演藝集團公司；2005年，為推出大型多媒體舞臺劇《時空之旅》，組建第一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨系統(tǒng)的項目制演藝公司；2006年，中國木偶劇院轉(zhuǎn)企改制組建第一家由民營公司控股的文化企業(yè)……
6年來，國有院團轉(zhuǎn)制試點工作取得了寶貴經(jīng)驗，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。一批國有院團轉(zhuǎn)制前后演出場次、演出收入增長明顯，充分彰顯了企業(yè)經(jīng)營、市場運作所帶來的勃勃生機：江蘇演藝集團公司年演出場次從2003年的1736場增至2008年的5119場；北京兒童藝術(shù)劇院股份有限公司從2003年的100場和77萬元的演出收入，增至2008年的666場和7560萬元；安徽蕪湖藝術(shù)劇院有限公司2006年的演出總場次只有30余場，在2008年達到186場，實際完成總收入200余萬元。
在新的體制機制的催生下，一大批思想內(nèi)涵豐富、藝術(shù)魅力獨特的優(yōu)秀作品不斷涌現(xiàn)。北京兒童藝術(shù)劇院有限公司的《紅領(lǐng)巾》、《迷宮》，中國木偶劇院有限公司的原創(chuàng)大型奇幻劇《猴王》等，都獲得了社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收。同時，一批運用現(xiàn)代科技成果、先進企業(yè)管理經(jīng)驗打造的劇目應(yīng)運而生，一批精品劇目揚名海內(nèi)外。
實踐表明，不僅歌舞、雜技、曲藝、話劇等市場相對成熟的院團能夠很快適應(yīng)市場需求，而且兒童劇、地方戲曲以及世界級的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)劇（曲）種，也同樣可以在市場浪潮中大放異彩。很多人至今還記得2005年江蘇演藝集團“事轉(zhuǎn)企”在江蘇省昆劇院引發(fā)的巨大震動。“昆曲是聯(lián)合國認定的世界文化遺產(chǎn)，昆曲和從事昆曲的藝術(shù)家應(yīng)得到國家重點保護，怎么能叫我們到市場上找飯吃？”當(dāng)劇院每年演出從以往的幾十場到如今的200多場，改制后的經(jīng)典劇目達100多出，人們不禁驚嘆：古老的劇種開始煥發(fā)新的生機！
在新的文化發(fā)展理念指引下的改革歷程，讓我們逐步認識到：貼近市場才能貼近群眾，貼近群眾也就貼近了實際，貼近了生活；一臺劇目只有取得了經(jīng)濟效益才有可能產(chǎn)生社會效益，如果沒有經(jīng)濟效益，一般很難有社會效益；文藝演出院團承擔(dān)的文化責(zé)任，并不會因為院團事企身份的變換而改變；政府扶持不是簡單地把院團“送上馬”，而是應(yīng)立足于提高院團的造血能力。
改革之路任重道遠
歷史，總是在經(jīng)歷一次又一次的坎坷中穩(wěn)步向前的；改革，也總是在破解一個又一個的難題中昂首前進的。
盡管國有院團轉(zhuǎn)企改制成果顯著，但總體而言，國有院團體制改革目前還處于“盆景”和“試驗田”的階段，沒有形成大面積的“百花園”和“豐收田”，改革任務(wù)依然任重道遠。正是在這樣的背景下，《意見》的應(yīng)時而生，與其說是一次院團改革的“工作總動員”，不如說是一次思想的大解放、觀念的大轉(zhuǎn)變。
與以往不同，《意見》在推動改革上力度空前。首次明確提出“把轉(zhuǎn)企改制作為深化國有文藝演出院團體制改革的中心環(huán)節(jié)”。首次明確了改革時間表：除新疆、西藏外，各省、自治區(qū)、直轄市和計劃單列市、省會城市2009年底前都要至少完成一家直屬院團整體轉(zhuǎn)企改制；試點工作基礎(chǔ)較好的地區(qū)，現(xiàn)階段要有計劃地分期分批展開；2010年后，將國有院團轉(zhuǎn)企改制工作向面上推開。首次明確提出推動市場發(fā)育相對成熟的地方戲曲院團整體轉(zhuǎn)企改制。首次明確提出以整合資源推進結(jié)構(gòu)調(diào)整。首次明確提出所有院團將“一視同仁”，首次明確提出將部分轉(zhuǎn)制院團人員充實到基層文化隊伍。
與以往不同，《意見》在政策引導(dǎo)上亮點紛呈。在資源配置上，將以多種方式為轉(zhuǎn)制院團配備演出場所，支持其與新聞媒體開展合作。在資金籌集渠道上，確保院團轉(zhuǎn)制后原有正常事業(yè)經(jīng)費繼續(xù)撥付，并通過文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金等予以支持；采取項目補貼、定向資助、貸款貼息和以獎代補等辦法，扶持創(chuàng)作生產(chǎn)和人才培養(yǎng)；對轉(zhuǎn)企改制院團參與公益性演出給予扶持，同等條件下優(yōu)先吸納轉(zhuǎn)制院團參加政府文化采購項目競標(biāo)等。在維護職工權(quán)益方面，鼓勵各地結(jié)合實際、大膽探索，采取靈活多樣的辦法，妥善解決轉(zhuǎn)制院團人員安置問題。
與以往不同，《意見》在改革領(lǐng)域上全面開花。從層級上，將改革延伸到基層縣市，要求于2010年前選擇一至兩個試點縣，推動縣級院團轉(zhuǎn)企改制，探索政府采購公益性演藝服務(wù)的方式，開發(fā)農(nóng)村演藝市場；從類別上，將不同性質(zhì)院團予以區(qū)別對待，把結(jié)構(gòu)調(diào)整和深化內(nèi)部機制改革作為重要內(nèi)容；從范圍上，同步推進政府宏觀管理體制改革，為院團改革發(fā)展?fàn)I造良好環(huán)境。
以理念更新為基礎(chǔ)，以實踐得失為鏡鑒，《意見》無疑為當(dāng)下院團改革提供了一個“破繭化蝶”的最好指引。
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