黨的十六屆五中全會(huì)提出，要發(fā)揮各類企業(yè)的創(chuàng)新活力。創(chuàng)新，不僅關(guān)系國家競(jìng)爭(zhēng)力的提高，也關(guān)系企業(yè)的生存發(fā)展。貫徹落實(shí)黨的十六屆五中全會(huì)精神，企業(yè)必須自覺地肩負(fù)起創(chuàng)新的使命。
戰(zhàn)略創(chuàng)新是靈魂
企業(yè)是創(chuàng)新的主體。在企業(yè)諸多方面的創(chuàng)新中，戰(zhàn)略創(chuàng)新是靈魂，是由“跟跑者”變?yōu)椤邦I(lǐng)跑者”的先決條件，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力之源。
戰(zhàn)略創(chuàng)新是關(guān)注現(xiàn)實(shí)、主導(dǎo)未來的創(chuàng)新，是對(duì)企業(yè)發(fā)展的一種整體性、長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性的安排和謀劃。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要想使企業(yè)獲得成功，企業(yè)決策者就必須以全新的理念、全新的視角、全新的方法、全球化的眼光和戰(zhàn)略家的勇氣來抓戰(zhàn)略，加快企業(yè)“靈魂”創(chuàng)新。研究表明，一些原來經(jīng)營(yíng)較好的企業(yè)由盛到衰，原因是多方面的，其中很重要的一條是企業(yè)決策者的戰(zhàn)略失誤。
戰(zhàn)略創(chuàng)新決定著企業(yè)的興衰成敗，領(lǐng)先的企業(yè)總是在為明天的要求而工作。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，2001年，新華人壽在實(shí)現(xiàn)資本國際化的基礎(chǔ)上開始了戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)踐。一是借鑒外資股東———蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理模型，并結(jié)合國內(nèi)市場(chǎng)和新華人壽的實(shí)際，使之本土化；二是構(gòu)建市場(chǎng)信息、內(nèi)外部資源的分析平臺(tái)和精算平臺(tái)；三是采用滾動(dòng)發(fā)展模式，制定未來3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來5年的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是：從2002年到2006年，形成以壽險(xiǎn)為核心，兼有財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、養(yǎng)老金、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)中介等子公司的保險(xiǎn)集團(tuán)，條件成熟后再構(gòu)建綜合性金融服務(wù)集團(tuán)；市場(chǎng)占有率提高到5％；完成全國性機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局。經(jīng)過幾年努力，這一目標(biāo)已提前實(shí)現(xiàn)。2004年，新華人壽保費(fèi)收入達(dá)190億元，市場(chǎng)份額達(dá)5.7％，機(jī)構(gòu)布局基本完成。新華保險(xiǎn)（集團(tuán)）控股有限公司正在籌建之中。
戰(zhàn)略創(chuàng)新的原則
新華人壽的發(fā)展實(shí)踐證明，沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新就沒有較快的發(fā)展速度，就沒有迅速提升的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位。戰(zhàn)略創(chuàng)新首先要打破常規(guī)。面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須有與眾不同的理念和模式。在戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)踐中，新華人壽始終堅(jiān)持以下原則：
滾動(dòng)原則。任何戰(zhàn)略都不是一成不變的。為使企業(yè)戰(zhàn)略更貼近市場(chǎng)，新華人壽在5年戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，又制定了便于操作的3年滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)條件以及內(nèi)外部資源環(huán)境的變化，不斷調(diào)整5年規(guī)劃和3年實(shí)施計(jì)劃。公司每年舉行一次戰(zhàn)略研討會(huì)，研究公司發(fā)展中的重大問題，這已成為一項(xiàng)重要制度。
差異化原則。沒有差異就沒有創(chuàng)新。差異化是從戰(zhàn)略高度提出的全局性策略，包括差異化業(yè)務(wù)發(fā)展策略、差異化資源分配策略、差異化機(jī)構(gòu)建設(shè)策略、差異化市場(chǎng)策略、差異化激勵(lì)策略、差異化人力資源開發(fā)策略等。在千變?nèi)f化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，差異化是必然選擇。它體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
系統(tǒng)性原則。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程。在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)之下，需要制定子系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌文化戰(zhàn)略、費(fèi)用控制戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略等，并使之相互配合、整體推進(jìn)，以增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
價(jià)值最大化原則。戰(zhàn)略創(chuàng)新能夠創(chuàng)造豐厚的價(jià)值。新華人壽實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新以來，已連續(xù)8年實(shí)現(xiàn)贏利。國際上一些大公司的經(jīng)驗(yàn)也表明，企業(yè)成功從本質(zhì)上說是源于戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新可以最大限度地吸收、容納、平衡有價(jià)值的內(nèi)外部資源，使之價(jià)值最大化。
前瞻性原則。沒有前瞻性就沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)未來的目標(biāo)需要提前規(guī)劃，未來的市場(chǎng)需要提前預(yù)測(cè)，未來的人才需要提前儲(chǔ)備。只有面向未來，培育可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能立于不敗之地。
以戰(zhàn)略創(chuàng)新帶動(dòng)其他創(chuàng)新
產(chǎn)品創(chuàng)新。從戰(zhàn)略高度出發(fā)，圍繞我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活的重大變化，圍繞城市居民的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)熱點(diǎn)，逐步形成以社會(huì)需求為導(dǎo)向的保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新體系。
服務(wù)創(chuàng)新。當(dāng)前，保險(xiǎn)服務(wù)的重點(diǎn)已由傳統(tǒng)的單一服務(wù)轉(zhuǎn)向電子化、信息化保險(xiǎn)服務(wù)，服務(wù)形式多樣化，服務(wù)內(nèi)容全方位拓展。未來的新華人壽將為客戶提供一攬子保險(xiǎn)、理財(cái)服務(wù)。
管理體制創(chuàng)新。今年，新華人壽將重點(diǎn)實(shí)施價(jià)值管理。實(shí)施價(jià)值管理，就是突出以價(jià)值為核心的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，把價(jià)值鏈延伸到公司最基層，讓每個(gè)層級(jí)、每個(gè)環(huán)節(jié)都能在價(jià)值鏈中找到自己的位置，發(fā)揮應(yīng)有的作用，真正把價(jià)值最大化原則落到實(shí)處。
理念創(chuàng)新。2003年初，新華人壽提出了自己的企業(yè)發(fā)展觀。它包括五方面內(nèi)容：發(fā)展的速度觀———以快制勝，以高于同業(yè)平均水平的速度發(fā)展；發(fā)展的價(jià)值觀———實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，為客戶、股東、員工、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；發(fā)展的辯證觀———堅(jiān)持以效益為中心的快速發(fā)展；發(fā)展的統(tǒng)籌觀———公司各方面要全面發(fā)展、協(xié)調(diào)共進(jìn)；發(fā)展的責(zé)任觀———強(qiáng)調(diào)公司對(duì)客戶、對(duì)股東、對(duì)員工、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。責(zé)任成為新華人壽的核心價(jià)值理念，“立信于心，盡責(zé)至善”成為新華人壽的品牌口號(hào)。這些經(jīng)營(yíng)理念，為戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了不竭的動(dòng)力和源泉。
（關(guān)國亮 作者為新華人壽保險(xiǎn)股份有限公司黨委書記、董事長(zhǎng)）
《人民日?qǐng)?bào)》 2005年12月02日
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