海信收購科龍可以說是2005年中國家電行業最具轟動性的并購，在這中間，43歲的海信空調副董事長湯業國扮演了相當重要的角色。
記者9月22日第一時間電話恭賀新擔任科龍電器總裁的湯業國時，電話那邊的這位“儒商”談吐儒雅，不時傳來爽朗的笑聲，從他身上絲毫沒有感覺到重擔在身。
整合科龍電器前董事長留下的“爛攤子”，不是件很容易的事。對于善打硬仗的湯業國來說，海信集團的“一號工程”將是前所未有的挑戰。
1997年從山東大學經管學院副教授的位置上，跳到陌生的海信集團擔任總會計師，這次角色轉換只是湯業國“變身”的開始，1999年37歲的他擔任海信電器總經理，在高端彩電業務取得成功后，2004年2月再次嘗試新的領域，以海信集團副總裁的身份，兼任海信空調總經理。
在一系列成功的并購后，擊敗眾多競爭對手收購“病龍”科龍，則將是全新的考驗。
棄教從商
翻閱湯業國的個人簡歷，最讓人驚奇的一筆就是1997年的“棄教從商”。
在加盟海信之前，湯業國已有10年專業教學和研究的經歷，同時有著豐富的經營管理理論體系，著述頗豐。他1987年畢業于山東經濟學院并留校任教，后入天津財經學院攻讀碩士研究生，不久受聘為山東大學經管學院最年輕的副教授之一。
有著如此優秀的學術背景和前景，究竟是什么因素讓湯業國作出人生第一次重大角色轉換決定呢？因為“棄教從商”在學術界當時還被視為自甘墮落或不務正業。
說到此事，不得不提一下一位求賢若渴的優秀企業家，就是海信集團董事長周厚健。周厚健很早就意識到中國企業核心技術和科學管理模式的缺乏，而引進高素質的人才則是當務之急，很快他便將目光瞄向了大學校園的教授們。
在這種精神的引導下，青島海信電器股份有限公司召集到一批有真才實學的教授，其中海信集團副總裁郭慶存、湯業國等便是重要的棋子。湯業國提起當時的情景感觸萬千，他告訴記者，“在10年的教研生涯后，我感覺到很多東西還需要到企業中去通過實戰來對經濟管理理論進行論證，去企業并不是為了高薪或者更好的福利，處于快速成長期的海信為我提供了這樣的機會。”
1997年底，青島海信電器股份有限公司“三顧茅廬”力邀湯業國加盟、擔任股份公司(海信集團核心企業)副總經理兼總會計師職務。當年盤活資金2000余萬，控制成本7000余萬，提高市場占有率4%。
湯業國的管理能力得到了周厚健的賞識，很快其角色再次發生變化。1999年年僅37歲的湯業國升任海信電器總經理，成為彩電行業最年輕的總經理，因為當時四川長虹的倪潤峰、康佳的陳偉榮、TCL的李東生都還兼任著彩電業務的主管職務。
上任后，他以高瞻遠矚的戰略思路提出“零庫存”計劃經營管理模式，在激烈的彩電價格戰中使公司的效益堅挺攀升，為此他業獲得了不少榮譽，2000年，湯業國獲譽中國首屆“金鼎獎”杰出總經理，2001年獲全國優秀環境科技實業家榮譽稱號，成為學院派職業經理人的成功典范，并榮登2001年《智囊》第一期封面人物。
然而并不滿足成績的湯業國保持著一貫的低調，其個人工作作風與海信集團總體低調做事的文化非常一致，對比同行企業領導，湯業國的出鏡率很低。
然而好戲還在后面，湯業國進入海信集團后就一直在不斷地挑戰自己，并且取得了一個又一個的成功。
彩電發力“高端”
湯業國出任海信電器總經理后不久，連年的價格戰加上彩電市場日趨飽和，使得家電業在2000年下半年開始陷入低谷，而2001年當時的彩電“老二”康佳由于農村戰略的失敗甚至出現了7億多元的虧損，海信的日子當時也不好過。
一時間，“彩電行業不行了，將成為夕陽產業”的論調甚囂塵上。對此上任不久的湯業國給予堅決地回擊。他斬釘截鐵地表示，“彩電行業依然大有前途。”
湯業國認為，一個產業有沒有前途，關鍵看兩點：一是有沒有更新的技術，可以“供給”；二是有沒有較大的市場，即有沒有“需求”。
先看技術。傳統的電視走到超平、純平，似乎已到盡頭。但是，如今背投、等離子、互動電視，又將彩電業帶進一個新領域，而且技術都達到相當的高度，電視的質量、設計理念都有了較大的變化。
再說市場。我國目前有1億城市家庭，3億農村家庭。城市家庭都有彩電，但除舊的要更新外，“一戶多機”現象也在日益普遍(青島戶均擁有電視1.76臺)，新婚家庭也要購買新彩電。在農村，目前至少1/3的家庭沒有彩電(約1億戶)，考慮到購買力不足的因素，假設這1億戶在10年內購買彩電，每年也有約1000萬臺的需求。此外，加入WTO后，我國出口彩電數量大增，最近，業界甚至感到了彩色顯像管緊缺的壓力。
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